Avere ragione non basta
Nel 1847 il medico ungherese Ignác Semmelweis dimostrò che lavarsi le mani riduceva drasticamente le morti nei reparti di maternità. Aveva ragione, e per anni i colleghi lo ignorarono. È una delle storie che racconto più volentieri, perché contiene un principio ancora valido: un'innovazione, anche quando salva vite, deve essere accettata dalle persone che dovrebbero usarla.
Con l'intelligenza artificiale in azienda succede lo stesso. Le licenze si attivano in un giorno. Cambiare il modo in cui un gruppo di persone lavora richiede mesi, fiducia ed esempi concreti. I progetti che vedo arenarsi raramente si fermano per limiti tecnici. Si fermano perché nessuno ha spiegato a chi doveva usarli che cosa ci avrebbe guadagnato.
Le mani che la storia dimentica
Quando si racconta la storia del computer si citano Babbage, Turing, von Neumann. Più raramente si ricordano le sei donne che nel 1945 programmarono l'ENIAC, uno dei primi calcolatori elettronici: Kathleen McNulty, Jean Jennings, Betty Snyder, Marlyn Wescoff, Frances Bilas e Ruth Lichterman. Lo fecero collegando cavi e interruttori senza manuali, perché i manuali non esistevano ancora.1
Dietro i modelli di oggi c'è una filiera umana altrettanto invisibile: milioni di persone che etichettano dati e moderano contenuti, spesso nel Sud del mondo e con tutele minime. Ne scrivo in AI: L'Impronta Fantasma. Ogni sistema che sembra funzionare da solo poggia sul lavoro di qualcuno.
Gli ingegneri costruiscono gli strumenti. Ma sono le persone, milioni di persone qualsiasi, a decidere cosa diventeranno.
Da Un perché alla volta
Formare non vuol dire fare un corso
Dal 2 febbraio 2025 l'AI Act chiede a chi fornisce o usa sistemi di intelligenza artificiale di garantire che il proprio personale abbia competenze sufficienti per usarli.2 È un obbligo che molte organizzazioni conoscono poco, e che spesso viene risolto con un video da guardare una volta.
L'esperienza dice altro. Le persone imparano a usare l'AI quando la provano sul proprio lavoro, con i propri documenti, accanto a qualcuno che ci è già passato. Nelle aziende in cui ho visto l'adozione funzionare c'erano quasi sempre tre elementi:
- Esempi sul lavoro vero, non casi generici: la mail da scrivere, il report da preparare, la ricerca da fare.
- Persone di riferimento in ogni gruppo, che sperimentano prima degli altri e aiutano i colleghi.
- Regole chiare e brevi: che cosa si può fare, con quali dati, che cosa va sempre controllato da una persona.
Cosa resterà prezioso
Quando mi chiedono quali qualità serviranno in un mondo pieno di macchine sempre più abili, rispondo con le tre che ho scritto anche per mia figlia: la curiosità, che fa nascere le domande; il giudizio, che permette di distinguere una risposta buona da una cattiva; la capacità di collaborare con altre persone e di prendersi cura di loro.
Secondo il World Economic Forum, il 39% delle competenze dei lavoratori cambierà o diventerà superato entro il 2030.3 Non è una previsione da temere, è un'indicazione di lavoro: le competenze che restano sono quelle che le macchine non sostituiscono, e vanno coltivate quanto quelle tecniche.
Per un'organizzazione questo si traduce in scelte precise. Formare tutti, non solo i tecnici. Dare spazio a chi sperimenta. Misurare l'uso reale, non il numero di licenze. Mostrare con esempi concreti che cosa cambia nel lavoro di ciascuno. È la parte meno spettacolare dell'innovazione, ed è quella che decide se funzionerà.
La tecnologia si compra. La capacità di usarla bene si costruisce, una persona alla volta.